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13. Jahrestagung
Integriertes IT Demand und Portfolio Management

Worauf sollen Unternehmen bei dem Management von IT-Portfolios achten?

Als Portfoliomanager muss ich für mich die Frage beantworten, wo ich mich auf dem Kontinuum zwischen „Verwalter“ und „Unternehmer“ bewegen möchte. In vielen Organisation war das IT-Portfoliomanagement lange Zeit eine Art „Prozess- und Budgetpolizei“. Bei der DB Fernverkehr ist IT heute ein entscheidender Erfolgsfaktor des Großteils unserer Projekte. Damit wird die fundierte Beantwortung der Frage, welche Vorhaben in welcher Ausprägung im IT-Portfolio sein sollten (und welche auch nicht), eine unternehmerische Aufgabe, die als Wegbereiter der Entscheidungsfindung für das Management über Erfolg und Misserfolg der Organisation entscheiden kann. Unternehmen sollten darauf achten, die Waage zwischen Struktur und Pragmatismus zu finden – am Ende geht es um die Qualität der Entscheidungen, nicht die Qualität von Prozessen oder Reports.

Geht es beim IT-Portfoliomanagement denn allein um Entscheidungen? Was sind andere Vorteile eines soliden Managements des IT-Portfolios?

Nein, ganz im Gegenteil: Ein erfolgreiches IT-Portfoliomanagement zeichnet sich auch dadurch aus, dass man es sich nicht im Elfenbeinturm einer Stabsabteilung bequem macht: Portfoliomanager sollten stets versuchen, nah an den Projekten und Projektleitern zu sein, um die sie sich übergreifend kümmern. Die eigentliche Wertschöpfung passiert bekanntermaßen ja genau dort. Einen großen Hebel hat das Portfoliomanagement, wenn es die Rolle eines Hüters der gesetzten Projektspielregeln einnimmt. Das gilt insbesondere in der Anbahnungs- und Planungsphase von Projekten, zum Beispiel mit Blick auf die Frage, ob Projektziele, Projektauftraggeber und weitere zentrale Rollen im Projekt klar genug definiert sind. Ein mangelhaftes Projektsetup, Selbstüberschätzung und damit verbunden das Verwechseln von „früh anfangen“ mit „früh fertig werden“ sind aus meiner Sicht die Hauptursachen dafür, dass IT-Projekte scheitern.

Wenn denn die Projekte nach Plan verlaufen: Worauf müssen Unternehmen achten, damit das Portfolio in Summe erfolgreich ist?

Auf Portfolioebene ist der Beitrag zum Unternehmenserfolg nur dann gegeben, wenn das IT-Portfolio ins Gesamtportfolio passt. Dafür sind unternehmensweite Kriterien zur Bewertung wichtig. Sprich: Die Priorisierung von IT-Vorhaben muss auf denselben Entscheidungskriterien beruhen, wie Bewertung anderer Vorhaben. Das können zum Beispiel die Top-Kennzahlen sein, derer sich ein Unternehmen im aktuellen Zeitraum verschrieben hat. Bei uns im Fernverkehr sind das beispielsweise die Kundenzufriedenheit oder die Pünktlichkeit. Vorhaben die nicht auf die Top-Kennzahlen einzahlen, sollten gute Gründe mitbringen, warum sie wertvolle IT-Kapazitäten blockieren sollten. Wichtig ist dabei zudem ein enger Austausch mit den strategischen Einheiten der Organisation. So beziehen wir in unserem Entscheidungsprozess z.B. die Geschäftsentwicklung mit ein und orientieren uns im Rahmen der Entscheidungsfindung an den Vorgaben der Kollegen.

Welche Vorteile sehen Sie für sich persönlich bezüglich Ihrer Teilnahme an unserer Konferenz?

Ich freue mich darauf, mit Profis in den Dialog zu treten, die an ähnlichen Herausforderungen arbeiten wie ich selbst. Eine spezialisierte Konferenz ist immer ein geeigneter Weg, um Impulse für die eigene Arbeit mitzunehmen. Ich bin neugierig, welches Selbstverständnis das IT-Portfoliomanagement – gerade auch mit Blick auf die Zusammenarbeit zwischen IT und Business – in anderen Organisationen hat. Austauschen möchte ich mich auch gerne zu den Themen Schätzmethodik und Portfoliomix. Ebenso bin ich sehr auf das Thema Ressourcen- und Kapazitätsmanagement gespannt, denn gerade hier haben wir im Fernverkehr noch viel Gestaltungsbedarf. Mit einem eigenen Vortrag – in meinem werde ich von unserem Anforderungs- und Portfolioprozess berichten – kommt man dabei nochmal besser ins Gespräch mit den relevanten Personen.

Dr. Matthias Häsel

Leiter IT-Portfolio- und Projektmanagement

DB Fernverkehr AG

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Unternehmer oder Verwalter? Anregungen für das Management von IT-Portfolios, die über Erfolg und Scheitern Ihrer Organisation entscheiden

02. - 04. Dezember 2019 | Berlin

Die übergreifende Steuerung von IT-Projektportfolios ist eine zentrale Herausforderungen für IT Organisationen. Die Steuerung des Projektportfolios beginnt bereits im Demand Management, weshalb beide Aspekte integriert betrachtet werden sollten.

Steigende IT-Nachfrage aus dem Business, die Wahrnehmung von IT als Kostentreiber sowie die Notwendigkeit vorhandene IT-Budgets möglichst wertschöpfend einzusetzen führen dazu, dass das IT-Demand- und Portfoliomanagement im Rahmen von IT Governance ständig an Bedeutung gewinnt. Aktuell stellt sich hierbei auch die Frage inwieweit die Demand- und Projektportfoliosteuerung in Zeiten von dynamischer werdenden Projekten umgestaltet werden muß.

Dr. Matthias Häsel ist ein vielseitiger Digitalmanager, der sowohl in Online-Unternehmen Erfahrung gesammelt als auch die digitale Transformation in großen Konzernen mitgestaltet hat. Seit 2015 arbeitet er für die Deutsche Bahn AG. Heute verantwortet er das Portfolio- und Projektmanagement im IT-Bereich des Fernverkehrs, zuvor war er für Planung, Weiterentwicklung und Betrieb der Vertriebsplattform (u.a. bahn.de und DB Navigator) verantwortlich. Davor leitete er den Auf- und Ausbau der Mobile Commerce-Aktivitäten von OTTO und war einer der ersten Product Owner bei XING. Besonders wohl fühlt er sich an der Schnittstelle von IT und (zunehmend agilem) Management in großen Organisationen, wenngleich er nach seinem Studium der Medieninformatik über drei Jahre im Umfeld von Internet-Startups forschte.

Die Agenda der Konferenz finden Sie hier

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