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6. Jahrestagung
Strategische Planung und effizientes Controlling
in industrieller Forschung & Entwicklung – Dynamik & Flexibilität im Fokus
Was ist, Ihrer Meinung nach, der wichtigste Schritt zur Maximierung des Outputs von begrenzten Ressourcen?
Die Welt dreht sich immer schneller. In einer Zeit von sich verändernden Marktbedürfnissen, neu eintretenden Konkurrenten aus Fernost, regulatorischen Veränderungen und politischen Handelshemmnissen wird es immer wichtiger, schnell reagieren zu können und sich effizient neuen Situationen anzupassen.
Dazu muss man sich seiner Stärken bewusst werden, eine klare Strategie verfolgen und sich auf ein zur Position in der Wertschöpfungskette passenden Geschäftsmodell fokussieren.
Ressourcen sind immer begrenzt und müssen dort eingesetzt werden, wo sie die größte Wirkung erzielen und auch einen Mehrwert für die Kunden und die Aktionäre generieren. Das kann für verschiedene Unternehmen der gleichen Branche sehr unterschiedlich sein. Daher sind die wichtigsten Schritte Selbsterkenntnis, Marktnähe, Geschwindigkeit und Fokus.
Was sind die entscheidenden Unterschiede zwischen service- und produktorientierten Geschäftsmodellen?
In der Industrie dauert es immer länger und wird auch immer teurer, neue chemische Verbindungen auf den Markt zu bringen. Regulatorische Auflagen sind der treibende Faktor für diese Entwicklung. Weiterhin sind im Bereich der kleinen chemischen Verbindungen viele der physikalisch/chemisch erlaubten Atomverknüpfungen ausgetestet. Damit ist der erfinderische Spielraum für die Erschaffung neue Moleküle begrenzt.
Große Moleküle, wie sie zum Beispiel im Bereich Pharma, Agro-Wirkstoffe und Duft & Riechstoffe verwendet werden, benötigen hohe Bruttomargen um die erforderlichen Forschungskosten zu finanzieren.
Produktorientierte Geschäftsmodelle in der chemischen Industrie setzen in der Industrie auf kosteneffiziente Herstellungsprozesse und eine Differenzierung durch überlegene Moleküleigenschaften. Bei neuen Verbindungen muss aufgrund der vorher genannten Herausforderungen eine überdeutliche Differenzierung der Moleküleigenschaften erzielt werden.
Service Basierende Geschäftsmodelle nutzen oft die Kenntnis der Eigenschaften bestehender Moleküle und nutzen diese in spezifischen Anwendungen, wie zum Beispiel für den Bereich Hygiene, Kosmetik und Nahrungsmittelzusatzstoffe. Oft werden bestehende chemische Verbindungen kombiniert, um die gewünschten Effekte zu erzielen. Hier trägt die vertiefte Kenntnis über die spezifische Anwendung und der direkte Kundenzugang essentiell zum Erfolg bei.
Es bedarf also grundsätzlich verschiedener Fähigkeiten. Dies spiegelt sich auch in unterschiedlichen KPI’s zur Messung des Erfolges wieder.
Welchen Einfluss können Änderungen der Wertschöpfungskette auf die KPI‘s haben?
Oft bewegen sich Produkte, ohne dass wir es bemerken, in der Wertschöpfung von Spezialitäten hin zu Commodities. Daher ist es wichtig zu erkennen, wo man steht und daraus die richtigen Konsequenzen zu ziehen. Für produktorientierte Geschäftsmodelle ist es möglich bei entsprechender globaler Stärke durch Zukäufe den Markt zu konsolidieren oder durch überlegene Produktionsprozesse einen Quantensprung in den Herstellungskosten zu erzielen. Oft ist der Wechsel des Geschäftsmodells in Richtung von Services der einfachere Weg um sich in einem umkämpften Markt zu behaupten.
KPI‘s müssen sich je nach Position in der Wertschöpfungskette unterscheiden.
Für produktorientierte Geschäftsmodelle braucht es KPI’s die mehrheitlich nach innen gerichtet sind: Kosteneffizienz in der Entwicklung und in den Herstellungskosten, schnelles Erkennen und Marktbestätigung der Einzigartigkeit und Attraktivität der Lösung und nach der Machbarkeitsstudie eine schnelle Umsetzung sind wichtige Erfolgsfaktoren.
Produktkosten und eine marktorientierte Differenzierung bestimmen den Markterfolg.
Bei service-orientierten Geschäftsmodellen braucht es mehrheitlich nach außen gerichtete KPIs, die Kundennähe, Applikationsverständnis, Geschwindigkeit und Kundenzufriedenheit messen.
Können Sie eine Methode nennen, mit der Unternehmen die häufigsten Stolperfallen beim Festlegen von KPI‘s entschärfen können?
Für mich liegt der Erfolg in der Einfachheit der KPI’s. Oft wird versucht das Unmessbare und Unbekannte in auf die Kommastelle genaue ökonomische Größen zu fassen. Meist werden die generierten Kennzahlen, wie zum Beispiel ein Net-Present Value (NPV), noch mit verschieden Wahrscheinlichkeiten multipliziert. Viel Aufwand mit wenig Bezug zur Realität, da viele Parameter auf Annahmen beruhen, die wiederum oft auf Bauchgefühlen basieren.
Effizient sind wenige aussagekräftige KPI’s, die über die verschiedenen beteiligten Organisationen harmonisiert werden. Dazu gehören Marketing, Verkauf, Forschung und Entwicklung, Regulatory Affairs, Produktion und Supply Chain.
Wichtig ist es auch die Clockspeed der Industrie zu verstehen, in der man sich bewegt. Regulatorische Randbedingungen wir Zulassungen und Stabilitätstest liegen oft außerhalb der eigenen Einflusssphäre und haben einen maßgeblichen Einfluss auf die Time to Market.
Welche Vorteile sehen Sie für sich persönlich bezüglich Ihrer Teilnahme an unserer Konferenz?
Ich freue mich auf einen regen Austausch mit den Teilnehmern und darauf meinen Horizont zu erweitern. Viele der Prinzipien sind übergreifend zu verwenden und es ist immer wieder spannend, wie andere Individuen und Unternehmen die systemischen Herausforderungen angehen.
Dr. Andreas Heyl
VP R&D and Analytics
ICL Food Specialties
Der zunehmende globale Wettbewerb, die digitale Transformation und immer kürzer werdende Produktlebenszyklen stellen selbst Unternehmen mit dem vermeintlich solidesten Geschäftsmodell vor nie da gewesene Herausforderungen. Um zu überleben, müssen sie immer schneller neue Produkte und Technologien „in den Markt treiben“ und dabei auch den zunehmenden Individualisierungswünschen der Kunden entsprechen. Als Konsequenz steigen Effizienz- und Kostendruck insbesondere in Bezug auf die Forschung- und Entwicklungsaktivitäten unaufhaltsam. Eine gute Aufstellung der strategische Planung sowie des Controllings ist notwendig, um diese Herausforderungen mithilfe klar definierter Prozesse, einer projektorientierten, agilen Organisationsstruktur und einer umfassenden Steuerung und Kontrolle der F&E-Aktivitäten bewältigen zu können.
Eine zielorientierte und strategiekonforme Planung erhöht die Effektivität der Entwicklung und optimiert den Auswahl- und Definitionsprozess, welcher vor dem Start der F&E Projekte durchlaufen wird.
Für die durch die strategische Planung ausgewählten F&E-Projekte stellt das F&E-Controlling und –Monitoring das zentrale Instrumentarium zur Planung und Steuerung dar, um die Transparenz technischer, zeitlicher und finanzieller Chancen und Risiken bei der Entwicklung und Einführung neuer Lösungen zu erreichen.
Andreas Heyl leitet für Israel Chemicals (ICL) die Forschung und Entwicklung der Geschäftseinheit Phosphate Specialties. Dies umfasst Anwendungsgebiete wie Nahrungsmittelzusatzstoffe, Lacke und Farben, Korrosionsschutz und Bauchemikalien. Seine Verantwortlichkeit erstreckt sich vom technischen Kundensupport zur Identifikation von neuen Plattformtechnologien.
Bis 2016 arbeitete er als CTO für den Schweizer Life-Science Konzern Lonza. In dieser Funktion war Andreas Heyl für die Bereiche Forschung und Technologie und Regulatory Affairs für Lonza‘s Nicht-Pharma Teil verantwortlich. Die Bandbreite der chemischen Forschungsgebiete umfasste Basischemikalien, verschiedene Felder an Feinchemikalien, wie zum Beispiel Nahrungsergänzungsmittel, komplexe Pestizide, Holzschutzmittel und ein differenziertes Portfolio an Bioziden.
Zuvor war Andreas Heyl in verschiedenen Positionen für Lonza tätig. Er leitete im Laufe seines Werdegangs die kompletten R&D Aktivitäten für die chemische Kundensynthese (CDO/CMO) des Bereichs Pharma und prägte maßgeblich die Weiterentwicklung der Abteilung zur Prozess- und Kosten-Simulation für die beschleunigte Evaluation von chemischen Produkten. Er starte seine berufliche Karriere 1998 in der Hoechst-Gruppe.
Andreas Heyl war mehrere Jahre Mitglied des Advisory Boards des Institutes für chemische Wissenschaft und Ingenieurswissenschaften (ISIC) der Ecole Polytechnique de Lausanne (EPFL) in der Schweiz.
Andreas Heyl hat einen Abschluss als Diplom-Ingeniers der Technischen Universität Darmstadt und trägt einen Doktortitel des Bereichs Chemie-Ingenieurwesens des Karlsruhe Institut für Technologie.
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Über die Konferenz
Maximierung des Outputs von begrenzten Ressourcen
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